其他
僵化管理成学校最大“掣肘”，有人找到一条出路重燃人心
（全文共5115字，阅读大约需要13分钟）
不少校长一定都有这样的体会：学校经过多年艰辛创业，终于在层层迷雾之中辨清了发展方向，踏上了高速前进的快车道。
随着规模的逐年扩大，学生人数的急剧增加，给学校的管理带来挑战，传统的金字塔式层级管理模式已无法适应学校的超常规发展。
传统的金字塔式层级组织结构管理层次多，管理跨度小，有管理严密、较易协调、信息权威性强等优点，在学校创业初期有着高效的管理作用。然而这正是应了那句话：“火车速度快，全靠车头带”。
随着学校环境的不断变化、不断成熟，学校管理层级增多、管理关系复杂、管理协调困难，由此带来监控成本增加、激励力度下降、信息传递缓慢、变化反应迟钝、适应环境多变等问题。
面对层出不穷的管理问题，学校仿佛像一个外强中干的大型机器，声势浩大，实则一片混乱。这时候，不停思变的校长就该意识到：学校管理需要一场壮士断腕般的大变革，才能开创出天朗气清的发展新局面。
而这场变革的核心点就在于扁平化管理，通过分权、提高中层的成长速度，实施快速决策反应，以便组织获得生存和更大的发展。
一
走向“以学生为本”，
激发办学活力
学校的办学成果小有成就的时候，也是校长最容易迷失自我的时候。校长一路向前，有时却忘记了当初是为了什么而出发，迷醉在权力的“乐园”、管理的“迷宫”里，而失去了“育人”的初心。
现代学校的建立已有几百年，当过多的关注学校管理时，当为了学校运转设立许多的职能部室时，却忘记了为何要设立学校本身。当校长绕过层层迷雾，重返原点，会猛然发现此时的学校已经离最初的教育目的相差甚远……
学生、教师不再是学校的主人，校园不再是他们成长的“舞台”。来到学校的他们如同完成每日固定任务，没有成长的内驱动力、碌碌无为地消耗生命，也消耗着学校的发展果实。
随着新世纪的来临，中国加入WTO，“教育是服务业”越来越成为我国教育者们的共识。如果将学生这一根本出发点湮没在教育管理中，那么将深陷管理的泥沼不能自拔。
当校长重新开始审视个人定位、学校的定位、学生与老师们的定位，这所学校才能重整出发。
扁平化管理就是要释析以学生为本位的学校组织架构，建立清晰的学校管理结构才能更好地服务于学生，培养学生。
建立良好的学校组织架构不是目的，而是手段，通过促进教育质量和办学效益的提升，最终实现学生的成长。
扁平化管理也将激发学校的办学活力。2020年9月，教育部等八部委联合印发了《关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》，从外部为学校减负，扩大中小学办学自主权。
在这个基础上，学校内部也要有意识地简政放权，还教职工、学生以办学主体权，形成“管理中心下移，领导工作下沉，权力范围下放”的“低重心管理”思路。只有如此，学校教职工才能点燃热情，建设学校，学生才能激发动力，蓬勃成长。
二
建立“网状连接结构”，
让扁平化管理落地
要将扁平化管理落地，需要做的远远不是简单地减少管理层级，更需要构建“网状”的结构模型。
所谓网状，是“纵横交错”的结构。“纵”是行政组织下的教研组、年级组，而“横”则是没有行政背景的教师自组织，例如以教师兴趣特长为指向的“工会活动小组”，以相同研究方向为指向的“研究互助小组（教师自发的、跨年级跨学科的）”，以及以临时工作开展起来的“临时项目组”等等。
这样学校组织中既有纵向的组织，也有横向的组织，就形成了网状的管理架构。这种扁平的、网状的结构，以事件为管理内容，能够让知识、资源在整个团队中流通共享，也将不同事情的决策权放在掌握信息最多的层级，带动凝聚团队一致向前。
据山东省乐陵市实验小学校长李升勇介绍，实现“网状”管理结构，以下三个条件缺一不可。
01
管理中心下移到级部，不以校长为中心，而是以级部为中心，整个学校不围绕校长运作，而是围绕级部。
以乐陵实验小学为例。
乐陵实小的常规管理形式是级部值周制，又叫值周校长制。级部就是年级部，级部主任负责级部内全面事务，值周时作为值周校长安排值周任务。进了学校大门，就能看到教学楼电子屏上的滚动字幕，上面就写着值周负责人的名字。
其他老师的分工都是在开学前已经安排好的，级部主任也是假期时从老师队伍里选出来的，级部人员聘任完成后，级部主任就要对级部人员集中培训，其中就包括值周分工。
分工后，级部主任还要对他们值周的要求、细则和流程再进行培训。开学后，老师们就可以直接上岗了。
老师们都负责什么呢，常规的就是三大项：纪律、卫生、路队。常规检查一天一检查，一周一总结，一月一表彰。每天值周老师检查完后，经级部主任审核签字，送德育处记录、汇总，然后由德育处老师负责张贴。每个级部值一周，六个级部依次轮换。
02
所有常态性工作都下放到级部后，全体老师参与管理。
包括音乐、美术、体育、品社和科学老师在内，每个人都有自己的分工和职责。这就是“事事有分工，事事有人管”。普通老师直接参与管理，可想而知效果会有多好？路队、课间操等都认真去管理，每个人都有一定的管理角色，渐渐地老师们也会开始认可这种做法。
03
校长得到“ 解放”。
乐陵实小有这样一个项目负责制：学校分成10个部，学校的常态工作切成10个项目，副校长、主任认领其中一个项目并负责到底。
表面的工作由级部来做，全体老师参与；具体工作再由一个人来负责。相当于每一项工作都有一个具体的人在做，校长和副校长都解放出来，整个学校的运作是多头并进的，是多个中心的，而不再是一个校长中心。
也就是说，乐陵实小有横向的分层：校长办公会议的决策到部门主任执行，落到教师，家长、学生配合；纵向的分块如教务部、德育部等等有相应的项目负责人。
校长不在，学校就成了一个动物园，这种现象在网格化管理里是不存在的。对乐陵实小来说，这不光是一个理念，更是一个有实效性的改革。
在班级管理上同样沿用了网格化管理模式。学生都要参与班级事务，都有自己的职责。比如有些孩子分管纪律，有的分管路队检查，有的分管卫生。也是“人人有事干，事事有人管”。
学校从管理走向治理，就是要从人治走向自治、从封闭走向开放、从控制走向协调、从单一走向系统、从约束走向自主的理论与实践创新。而协同化治理就是这一转变的具体体现。
协同化治理以课程教学中心、教师发展中心、研究支持中心等各个中心的互相协同为雏形。当由一个中心牵头负责某个专项事务，其它中心则负责发挥不同的专业职能以辅助，从而调动起全校的能力和资源。
在各个中心内部，也要注意将集权转化为分权，不同能力的教师拥有不同的权力与责任，大大提高他们的“主人翁感”。同时将规则意识、合作意识在团队之中形成，从而使教师能够互相协助，形成自运行的科学治理生态。
最后，管理结构开放后，在教师这个群体中，就会自下而上地涌现出一些自组织，调动起学校研究治理的氛围。
三
释放中层“能量”，
构建成长共同体
学校中层管理队伍既是学校管理队伍的重要组成部分，也是贯彻落实学校决策部署、引领师生成长的中坚力量。培养和造就一支高素质的中层管理队伍是促进学校内涵发展的必然要求。
近年来，为了提升中层管理队伍的竞争力，让学校发展赢在中层，保定市美术中学在“自教育”办学理念的引领下，将扁平化管理模式率先应用到中层管理队伍建设当中。
具体实施策略为：学校内不设副校长，由校长直接面对各处室、级部和学科。处室主任、级部主任和学科主任作为学校的中层管理者，向上对校长负责，向下为师生服务。
实践证明，这种扁平化的管理模式不仅激活了管理层的自主成长动力，还调动了师生参与学校管理的积极性，增强了学校发展活力。
01
从管理到治理，
保障中层管理者自主成长
现代学校教育转型重构呼唤学校管理转型升级，走向现代学校治理。
美术中学基于“自教育”思想，积极探索自教育治理模式及运行机制， 遵循“外在规定—内在接受—自觉行动—自动运转”的原则，弱化制度的管控性约束，以激励、引领、和谐作为自教育治理的核心，激发中层管理者参与学校治理的主动性。
自定标准。中层管理者有权自行制定本部门的各项工作标准。标准制定后，要先开展内部自评，然后进行部门之间互评，最后提交学校行政会评议，通过后方能正式施行。
自定标准有助于增强中层管理者参与学校管理的责任感，促使其努力地达成自己制定的标准，实现快速成长。
自主承诺。中层管理者每学期初就对照工作标准，自主制定本学期的承诺。自主承诺包括工作内容、奖惩措施等。每位中层管理者在制定完承诺后，会将承诺提交学校行政会研讨，以确保承诺合理。承诺经学校行政会通过，由承诺人签字后，开始生效。
每学期末，根据实际结果进行承诺兑现。中层管理者的自主承诺不仅是对自我的约束，更是对自我的激励，充分调动了其工作的创造性。
自查互查。中层管理者依据标准和承诺列出每日、每周、每月、每学期的任务清单。
每日工作以工作日志的形式上传到微信工作群，中层管理者之间开展自查互查，查出问题立即公布，并提出建议；
中层管理者每周通过学校行政会开展自查互查，会上对本周工作中出现的问题进行反思，明确整改措施；
每月月底，中层管理者对照月初计划，以工作汇报的形式开展自查互查，梳理工作中出现的共性问题，探索解决问题的措施；
每学期末，中层管理者在成长节上进行自查互查，找出影响本部门及学校发展的关键问题，使学校改进各项工作。
中层管理者开展自查互查，有助于实现互相学习与经验借鉴，有效促进了理论素养与实践能力的提升。
02
创新成长课形式，
为培养专家型管理者搭建平台
过硬的业务素质是专家型管理者应具备的基本素质。美术中学的中层管理者作为专家型管理者，既是一线教师出身，也是所任学科的教学骨干。
他们深知在不断提升管理能力的同时，对教学工作也不能松懈。为了满足中层管理者的诉求，美术中学将“自本课堂”模式引入中层管理者
成长课，成长课上将中层管理者分为 4 组，每组5～6 人，通过组内研讨与组间竞赛，使中层管理者在合作中学习，在竞争中成长，为其他教师树立榜样，为学生成才奠基。
课前——营造成长氛围。为了激发中层管理者昂扬的精神状态，在成长课开始之前，要进行唱歌和诵读环节。唱歌环节通常选择旋律激昂且能够涵养爱国、爱校的歌曲。诵读内容与成长课的主题相关，包括国家政策、名家名言等。
课中——拓宽成长路径。课中包括“自主学习—合作探究—分组展示—评价反馈”四个环节。以学校文化建设方案的研讨为例，中层管理者首先要自主学习《保定市美术中学学校文化建设方案》，思考方案的内容存在哪些问题。
然后，他们会带着这些问题进行合作探究，形成组内统一的意见，并呈现在书面上。接着进入分组展示环节，每组展示时间为 5 分钟，要求发言人在规定时间内展示完本组核心内容。所有内容研讨完毕后，各组成员们就本节课的表现开展互评，找出亮点与不足，并提出改进措施。
课后——激发成长动力。验评小组会在每次成长课后，对各小组在成长课中“听、说、读、写、讲、评、议”各环节的表现进行验评。所有环节结束后，由验评员公布各组验评结果，对前三名的小组进行奖励。通过这种即时性的奖励调动中层管理者的积极性，为他们的专业成长提供动力。
03
构建自成长共同体，
提升中层管理者服务能力
在“自教育”思想的引领下，中层管理者寻求自我成长的意识逐渐加强，由此产生了一种自我治理、自我服务的倾向，促使拥有共同发展需求的中层管理者自发组成自成长共同体。
中层管理者在自成长共同体中，通过理论学习、技能提升、课题研究等形式，就教学、管理等方面展开交流， 提升教学能力与管理能力，为师生提供服务。
理论学习，强化引领。中层管理者在自成长共同体中的理论学习主要围绕自教育理论、合作学习理论进行。自成长共同体每周开展读书交流会、专题讲座等活动，用先进的教育理念作为思想先导，提升成员的理论素养和解决问题的能力，以此更加高效地为师生服务。
技能提升，突出实践。中层管理者在自成长共同体中的技能提升主要围绕学校的核心工作，如学校文化体系建设、学校课程体系建设等。在这些核心工作的实践过程中，成长共同体以项目认领的形式，探索自教育实践的创新路径，不断提升成员的创新实践能力，使其能够做好师生成长的引导者。
课题研究，注重实效。中层管理者以自成长共同体为单位开展课题研究，坚持以问题为导向，立足教学实践，聚焦学生成长、教师发展以及自身能力的提升。在课题研究过程中，成员积极总结实践经验，凝练教育思想，为其他教师提供借鉴和参考。
同时，以课题研究推动学校教育教学变革，提高学校教育服务质量，为师生的终身发展创造条件，提升师生的满意度。
xiaozhanghuicbb@163.com
投稿请提供：姓名、职务、学校、联系方式及个人照片
提醒：本公号仅接受基础教育学校原创投稿
拒绝一稿多用，谢谢！
推荐阅读